Logistik-Bereich
Branche

Global Footprint

Praxis

Anforderungen an die Wertschöpfung und Veränderungen im Produktions- und Logistiknetzwerk sowie die Notwendigkeit diese zu optimieren, anzupassen und (neu) auszurichten, wird aktuell zu einem entscheidenden Faktor im globalen Wettbewerb und die Bedeutung für die Absicherung der langfristigen Unternehmensentwicklung in diesen Tagen immer größer. Vor dem Hintergrund der Unsicherheiten in Lieferketten, Verwerfungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten und globalen Handelsbeziehungen rückt das Thema immer schneller in den Vordergrund und zwingt Unternehmen, die bisher darauf keinen Fokus hatten, zum Handeln. Die Gründe und Ursachen für eine Neuausrichtung sind häufig vielschichtig und vielfältig, wie zum Beispiel die Erwartung von Märkten und Kunden den Servicelevel für die Kundenbelieferung zu erhöhen bzw. sicher zu stellen, dem Kostendruck entgegenzuwirken und günstiger zu produzieren oder aus Sicht der Transportkosten oder auch eines verbesserten Marktzugangs lokal zu produzieren; die Absicherung von Lieferketten oder CO2-Neutralität sind weitere mögliche Ursachen. Der Auslöser für solche Veränderungen ist oft nicht nur eindimensional, sondern in den meisten Fällen sind mehrere Dimensionen in die Betrachtung mit aufzunehmen und die Auswirkungen auf diese zu bewerten. Im Weiteren wird die Vorgehensweise aus unterschiedlichen Perspektiven sowohl strategisch als auch taktisch und operativ betrachtet.

Internationale Logistiknetzwerke und Produktionsverbunde, Standorte in verschiedenen Ländern und weltweite Kunden-Lieferanten-Beziehungen prägen die heutige Wertschöpfung von Unternehmen, um erfolgreich auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten zu agieren, die unwiderruflich global beeinflusst werden. Diese sind durch wirtschaftliches Handeln und Kosteneffekte geprägt und hinterlassen unweigerlich auch umweltbezogene Spuren. Um den „Global Footprint“ eines Unternehmens zu bewerten und auszurichten, müssen die verschiedenen Aspekte betrachtet, analysiert, ständig überprüft und bewertet sowie mit entsprechenden Maßnahmen gestaltet und angepasst werden. Darunter fällt als erstes die Unternehmensstrategie, das Produktportfolio, die Vertriebsseite mit Blick auf die Versorgung der Märkte und Kundenstrukturen sowie das Produktions- und Liefernetzwerk.

Externe Einflussfaktoren, wie zum Beispiel sozio-ökonomische Trends, die groß- und regionalpolitische Lage, die Zoll- und Steuersituation, gesetzliche Bestimmungen und Rahmenbedingungen sowie fremdbestimmte oder auch eigene Auflagen zur CO2-Neutralität, bestehende oder geplante Handelsabkommen und die Verfügbarkeit von bestimmten Komponenten und Beschaffungsumfängen spielen ebenfalls eine Rolle. Diese wirken sich auf das Produktportfolio, die Lieferfähigkeit und die Verfügbarkeit der Produkte maßgeblich aus (s. Abb 1).

 

 

Global Footprint für die erfolgreiche Wertschöpfung zwischen Absatz- und Beschaffung

Die Anzahl und strukturelle Vernetzung der Werke, die Ausprägung von Kompetenzen und Verteilung der Wertschöpfung auf die Werke und die Wahl der geografischen Standorte für die einzelnen Werke in solch einem Wertschöpfungsnetzwerk bestimmen den Global Footprint maßgeblich – hier stellt sich die Frage, welche Rolle zum Beispiel die bestehenden Werke und Standorte im Netzwerk haben:

 


– ein Leitwerk oder Volumenwerk mit Dependancen im Ausland
– ein Satellitenwerk mit marktnahen und/oder kundenspezifischen Montageumfängen
– ein Kompetenzcenter an einem neuen Standort, wenn Kompetenzen einzigartig im Netzwerk sind
– ein Werk mit dem Anspruch „Local for Local“, um einer Forderung eines Kunden oder eines Marktes zu folgen
– Einen Standort in der Nähe des Kunden oder Marktes im Sinne auch von Nearshoring zu etablieren.

Zudem müssen auch Leistungsindikatoren der Märkte, also Lieferzuverlässigkeit, Servicelevel, Versorgungssicherheit, Flexibilität sowie die Kostensituation betrachtet werden. Die Optimierung eines globalen Netzwerks kann in drei Phasen erfolgen:

 

Strategische Ebene mit Analyse der Strategien von Einzelbereichen

Nachdem die Unternehmensstrategie evaluiert und das Leitbild abgeleitet oder auch angepasst wurden, wird im Rahmen einer ersten strategischen Phase das Produktportfolio zusammen mit der Beschaffungsstrategie, der Produktstrategie und Verkaufsstrategie analysiert (s. Abb. 2: Strategische Ebene zum Global-Footprint-Umbau). Diese müssen mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden und sich als strategische Stoßrichtung in den o. g. Bereichen widerspiegeln. Auf der Verkaufsstrategie-Seite werden den Produktgruppen die Absatzmärkte und -kanäle zugewiesen. Die Anforderungen an Produkt, Service und Belieferung werden bewertet. Dabei werden ebenso die möglichen Belieferungsmodelle zum Kunden durchleuchtet. Unter anderem mit den Fragestellungen: Wie, mit welcher Belieferungsform, wie häufig, mit welchem Volumen, Verkehrsträger, an welche Destination, mit welcher Auslastung wird geliefert? Welcher Servicelevel wird erwartet? Aber auch die Kosten und der CO2 Footprint müssen in Betracht gezogen werden.

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Autor: Maximilian Stahl, Prof. Dr. Carsten Feldmann und Prof. Dr. Michael Dircksen

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